与“加量”相反，如果承包人从项目整体效益出发，投入资源进行设计优化、施工方案优化，例如通过采用新材料、新工艺减少工程量，或通过优化布局降低施工难度和成本，从而节省了大量投资。
但在“按实结算+费率下浮”的规则下，这种优化带来的成果却无法体现为承包人的额外收益。节省的工程量直接导致了结算基数的减小，承包人优化得越好、省得越多，按比例计算的结算款反而越少。这种“干多干少一个价，优化了白优化”的反向激励，彻底磨灭了承包人进行价值创造的积极性，使其从“想优化”变成“没必要优化”，最终选择“躺平”，保证基本质量即可，项目的潜在价值被完全埋没。
二、核心矛盾：计价逻辑与EPC本质的错配
上述两大“雷区”共同指向一个核心矛盾：现行的招标计价逻辑与EPC模式的本质要求完全错配。
EPC模式的本质是“责任共担、利益共享”的一体化承包。它要求总承包商不仅是施工的执行者，更是项目全周期的集成管理者和价值创造者，其核心竞争力体现在对设计、采购、施工全链条的整合优化能力上。
而“模拟清单+最高限价+费率下浮”模式，恰恰否定了这种整合优化的价值。它将计价的核心锚定在“工程量”这个最基础的变量上，而非“项目功能”或“最终成果”。这种模式下，承包人的收益与工程量直接挂钩，而非与项目的整体效益挂钩，导致其行为逻辑发生扭曲：
1.对增加工程量有天然动力，形成投资风险。
2.对减少工程量（优化）有天然抵触，丧失创新动力。
这种错配使得EPC项目从“一体化优化”退化为“简单的设计+施工打包”，总承包商的核心价值无从发挥，项目自然难以顺利推进。
三、破局之路：重构EPC项目的计价逻辑
要解决EPC项目“没有赢家”的困局，关键在于摒弃错误的招标模式，建立一套与EPC本质相契合、能够有效平衡“控制投资”与“激励优化”的计价逻辑。核心思路是从“按工程量计价”转向“按项目功能与风险计价”。
1. 推行基于“功能需求”的固定总价招标
在招标阶段，招标人应明确项目的核心功能、技术标准、交付成果和验收要求（即“发包人要求”），而非纠结于具体的工程量。投标人基于对这些需求的理解，结合自身的设计、采购和施工能力，报出一个能够完成全部合同责任的固定总价。
此模式将工程量的风险和计算责任转移给了承包人，使其必须在投标阶段就深入研究设计方案，主动进行优化以控制成本，从源头上遏制了“加量”冲动。同时，固定总价也为发包人锁定了投资，避免了结算阶段的无限扯皮。
2. 建立“价值工程”激励机制
在固定总价的基础上，应引入明确的激励条款。如果承包人通过合法合规的设计优化、技术创新，在保证项目功能和质量的前提下，使得项目的实际成本低于合同总价，节约的部分应由发包人与承包人按约定比例（如3:7或4:6）进行分成。
这种“利益共享”机制，能将承包人的利益与项目的整体效益深度绑定，使其从“被动执行”转变为“主动创造”，真正激发其优化的内生动力。
3. 严格区分“变更”与“优化”的界限
合同中必须清晰界定因发包人原因导致的功能变更、范围调整（即“变更”）与承包人自主发起的、不改变核心功能的技术优化（即“优化”）。
对于“变更”，应按合同约定的程序和原则进行价款调整。对于“优化”，则适用前述的激励分成机制，确保承包人的智力投入获得合理回报。
结语
国内EPC项目“多方皆输”的困境，并非模式本身之过，而是错误的“模拟清单+最高限价+费率下浮”招标模式所致。该模式通过“按实结算”的规则，既放大了投资失控的风险，又扼杀了承包人优化的动力，与EPC一体化的本质背道而驰。
要推动EPC模式在国内真正落地见效，必须从招标源头进行改革，核心是重构计价逻辑：以“固定总价”锁定投资风险，以“激励分成”激发优化动力，让计价规则回归EPC“责任、风险、利益”相统一的本质。唯有如此，才能让发包人获得可控的投资和满意的成果，让承包人凭借其管理和技术能力获得合理利润，最终实现EPC项目的多方共赢。返回搜狐，查看更多